从失败案例洞悉管理之漏-云开平台app官方

某工程项目坐落于某省会繁盛区域，中标合同价6710.73万元，面积为64860m2，总计18栋单体工程，其中6层多层结构5栋，12层小高层5栋，25层高层1栋，单层商业网点7栋。因工程单体多、面积广而散而具备一定的施工可玩性。其中除1栋高层、1个商业网点于2009年10月完工交付给业主外，其余单体皆在2008年12月底竣工验收，本工程于2009年5月底全部交付给小业主。

项目承销工作于2010年3月底已完成，进场前测算利润率为合同额的10﹪，即670万元，然而项目最后承销亏损280万元，偏差之大，有一点深思。项目部于2007年8月重新组建开始运行，于2010年3月份撤销，项目部不存在时间超过了两年半。为此集团分公司在该省会正式成立以来第一个已完成接续、施工、完工交房及办理完了承销的项目，对其公司的发展意义不言而喻。

因此展开反省与总结，也是有适当与必需的。前车之辙，可当后车之鉴。一看的组织管理之溢建筑业，毫无疑问是劳动密集型产业构建，而管理，则是事关一个项目胜败的关键。从项目层次分析，该项目部的的组织管理，堪称漏洞百出。

项目管理班子成员变动频密，管理思想失调。该项目管理部自重新组建以来，其班子成员变动比较较多。其中，项目经理一职，其实际就几经王某运营（分林某负责管理、赵某主政、公司领导蹲点指导三个时期）、叶某的组织工程扫尾工作；其中以生产经理变动最频，从动工到完工,几经四任变迁；技术负责人几经彭某、马某两任；加装经理虽并未更改，但也经历加装分公司体制变革影响；材料主管一职，也经过田某、吴某两任。

人员的频密更迭，前后的管理理念很难超过统一。正是管理思想的差异，管理风格的差异和管理能力的高低，在一定程度上对项目的管理皆产生了不良影响。项目管理链条脱落，上命无法上行。执行力做到，革命无未尝。

而该项目才是缺乏的就是执行力，在2009年以前的管理迟缓现象，展现出的特别是在引人注目，项目部没构成较好的交流环境、通畅的继续执行流程和危机应急号召渠道。项目经理与项目副职彼此之间通气，普通管理人员与项目班子成员言和不买账，劳务队、分包商不理会项目管理人员的指令。管理链条脱落，上命无法表达，下声不得而知征询，更加妄谈继续执行，进而构成三军不一动，累死主帅的局面。

常常为一件小事，也得项目经理特地去指挥官劳务队，三令五申才能办报。2009年班子重组以后，项目部内部管理层虽已搞清楚，但也无力回天，在管理层与劳务层之间，因积习难改，继续执行无以时有发生。策划一纸空文，制度不得而知实施。项目施工，策划先行是集团公司近年来大力实行的项目管理制度。

但在该项目部，项目策划书虽有成文，但往往被束之高阁，实际工作中未按策划继续执行，实际情况变化时也没及时调整策划书。项目部的管理制度虽也完善，但实施的极少，明知故犯屡见不鲜，甚至教导了白天上班时间搓麻将的酗酒，使得项目部声誉一落千丈。四种关系处理不当，劳务管理混乱。正确处理公与私、言与行、是与非、厌与乐四种关系，也是项目管理胜败与否的主要因素。

在该项目部的运作过程中，普遍存在公私不分、言行不一、所谓不明、苦乐不均的情况。对内不和，对外明知，使项目部经常处在举步维艰的局面，内忧外患，管理自是恐慌。

在前期，由于公私不分，不存在项目经理的4位亲属分别介入项目材料供应、项目劳务及其他的分包工程总承包的现象。这种任人唯亲的乱象，对项目班子其他成员及项目管理人员产生了错误的引领，项目领导层所谓不明，与下层无法同甘苦共患难，项目管理无以见成效。

活是人腊出来的，劳务是项目生产的主力军，而材料占到了项目成本的60%～70%，劳务和材料管理顺利与否，必要要求了一个项目的胜败。本项目劳务，主体使用两支明包在队伍，砌体抹灰裹在一起施作，其他装饰工程按工种分包，每类队伍都使用两支以上。施工队伍偏多，各类劳务队伍特分包商近40家，项目部匹敌分包的可玩性陡增。队伍进场之前，虽走到招投标过程，但实际施工人员与投标不完全一致，如劳务队取名为颜某负责管理实乃李某转包；抹灰队伍取名为余某施工，实乃李某的队伍操作者（其中两个栋号又实乃梁某的队伍施工）。

施工队伍不按项目部拒绝施工，政治性大，质量较好，工程进度迟缓，窝工相当严重，人心涣散，更进一步构成管理及质量上的恶性循环。劳务护照量大。仅有抹灰一家劳务队牵涉到护照就多达20余项。劳务不遵从项目部普通管理人员管理，经常构成拒绝接受管理的局面，甚至经常出现劳务队大罢工退场的情况。

劳务分层转包过多，如其中一支负责管理风吹大白的劳务队伍，签合同人为马某，承包人实乃刘某，实质上是徐某的队伍施工。二看现场管理之溢项目，是施工企业施展的舞台，现场，是项目不存在的载体。工程进度、质量、安全性、文明施工是施工现场的四大方面，若能构成良性循环，即是现场管理的较高境界。

但本项目在这四方面都不尽如人意。工程进度方面。本项目的中标工期，总体来说是较为优渥的，合约总工期717日历天，相似两年时间。

项目部重新组建初期，特别是在是在2007年，项目工程进度更为流畅，业主也极为失望。但2007年至2008年的冬休期，项目部没能逃跑不利时机实施队伍、材料、设备。

在2008年停工后各种对立凸现：材料无法及时做到，设备无法按须要进场，劳务队伍人员打算严重不足，项目部应付方法迟缓，工程进度停滞不前。其中多层住宅一个月才能施工完了一层主体结构。机会稍纵即逝，将项目带进了万劫不复的境地。

加之业主是上市企业，为了年终业绩，拒绝除一栋楼外的其他栋号都超过完工备案的状态。结果项目部为这一目标投放了大量的人力、财力、物力。

虽只得超过，但留给了相当多质量隐患，进而造成了成本的大幅度减少。质量方面。项目部整体来说，质量掌控方面毫无疑问是告终的。

各种类型的质量问题在施工现场都有再次发生，其原因也是多方面的。项目管理不力，技术交底不做到，工人操作者失当产生质量问题。如某栋高层的主体结构外墙垂直度局部偏差约12cm之多。

原材料不合格引发质量问题。周转材料模板质量较好，导致主体结构偏差较小；水泥安定性过于，经常出现大面积地面起砂以及内墙抹灰强度过较低。

成品维护不做到再次发生质量问题，如大地下室地面施工完后，再次发生了大面积入水事故，导致冻坏地面。与甲方登录分包、甲方委派分包队伍的因应不力，协商严重不足也造成了一定的质量问题。

因一味特别强调工程进度（2008年底为已完成完工备案的目标），忽视了相当多的质量问题。在工程交付给之际，项目部总计投放200余万元来处置质量滋扰。投放之大，创该公司历史之最。

安全性、文明施工方面。项目部从动工到完结，并未经常出现根本性人员伤亡事件，工地算数五谷丰登童年，虽说施工过程中几经艰辛，但从结果来说，在安全性、文明施工方面，沦为了项目唯一成本投放低于的方面。

三看成本管理之溢商务管理手段陌生，工作前瞻性劣。利益，是企业追赶之本，执着阳光下的利润最大化，是项目管理的终极目标。但在该项目部前期的管理人员中，项目经理商务管控能力过于，主管人员经验缺乏，管理手段陌生，现场管理人员堪称不侧重成本，商务合约人员也是刚刚从学校毕业，经验缺乏，机电加装部门分开管理大型自营项目的能力尚能很弱。

因此收益、开支无法精确做到，项目管理手段、项目管理方针的主动调整都无法做有的放矢，项目管理结果也就不得而知失望。项目部的商务策划，是公司当时试点的一个项目，从公司到项目投放了相当大的精力的组织实行，公司领导曾特地蹲点项目主持人指导。商务策划、成本分析、盈利预测皆资料详尽、数据充份、劝说有力，并列为了样本项目，在全司展开推展，堪称是起了一个好的开端。

但随着项目施工的更进一步了解，现场的千变万化，市场的风起云涌，面临这一局面，项目管理层的经验缺乏、应付无力在此暴露无遗。2008年初，材料、人工价格猛涨，市场风云突变，项目应付不当，虽屡屡向业主体现并与之蹉商，但没结果，甚至没业主签署的与之价格调整涉及内容的只字片纸。为承销带给非常的可玩性。

合约交底过于，部分管理人员不熟知合约，现场与商务联系较较少，管理无痕迹。外对业主，内对供应商谈判丧失不利依据。材料、劳务供应商过多，商务未尽严加，大的供应商，再行施工后调补合约，甚至无合约进场施工的现象皆有再次发生。

护照处置时机犯规。对外，与业主的涉及护照，由于现场管理过程记录很少，时过境迁，一些护照无法全部签回；对内，劳务队、分包商的大量护照积压，但因有现场管理人员的签署，推迟处置护照问题可玩性堪称增大不少，其中有三家劳务公司的护照，仍然下降到了公司层面，由领导主持人进数次承销协调会承销才得已完成。信用缺乏。

合约的不缜密、工期的推迟、质量的缺失，造成项目部信用的失去。对业主，质量、工期屡屡无法按允诺构建；对供应商，资金不做到、缴纳不及时、交流通畅，商务纠纷加多，成本增加不少，其中钢材滞纳金就多代价了12万元。

成本分析难准。由于护照的积压，再行特部分成本不及时办理承销入帐，对收益过分悲观，对开支考虑到严重不足，账实相符，成本难准。建筑材料不善管理，成本失控。

本项目的材料管理，从一定程度谈可以说道是告终的。材料供应商过多，各种材料商高达60余家，其中仅有模板木枋一项就有6家。大宗主材订购没什么计划性而言。

仅有是钢筋数量亏损就约100余吨，其他材料亏量堪称不计其数！市场价格波动大，项目部对于市场飞舞的反应往往较为幼稚，即使有所反应，也不存在极大偏差，且材料随便调整价差现象相当严重。不善材料入出场管控，存量数据进出较小，竣工验收严加，质量不合格也允许入场入库，此类现象在周转架料、模板木枋方面尤显引人注目。如某经销处获取的将近20000张木模板，按合约拒绝厚度不应是15mm，而转入现场的最厚也只有12mm，厚的仅有10mm，实际施工中仅有能周转三次，而计划是周转5次。

整个项目模板费用超计划30万元，木枋超计划25万元。因周转材料监管错位、架料被偷、遗失、推迟交还以及被建筑垃圾挖出等导致的损失数不胜数:架管进场总量80000米，总赔偿金10000多米，损耗比率为12.5﹪；扣件进场总量350000套,总赔偿金40000套，损耗比率为11.4﹪；木工卡具进场总量为54000套，总赔偿金3200套，损耗比率为6﹪。赔偿金金额为180000元。项目安全性保卫国家形同虚设，多次再次发生监守自盗，各类材料遗失甚多。

材料账目不明，账账、账表、账实不完全一致时有发生，且不存在无法及时进账的问题，个别物资竣工验收入库单、冲消退库都有一人签署现象。材料残值的清点、价值核算、处置时机都有偏差，比如工程未完材料再行处置完了，后又反复出售的现象，如2009年再次发生某高层和商业网点的结构柱梁支模从其他工程新的拨给模板木枋的情况。总的来说，该项目部劳务、材料方面最引人注目的特点是：供应商过多（总计100余家），并不存在任人唯亲的现象，管理人员的亲属介入材料供应及劳务事宜，造成项目经理长年应付各家供应商焦头烂额，再行无过多精力注目项目部其他方面的管理事务。该项目暴露出的一系列劳务、材料问题，是涉及管理人员对于四组关系处理不当的典型反面教材。

加装成本管理失当，由赢利逆亏损。加装队伍的指定，堪称一波三折。

趁此机会为包工包料模式，并相继有两支队伍进场，因并未约完全一致后陆续退场。沈阳某队伍进场后，开始也按此模式施工，但双方就上缴管理费并未达成协议完全一致，弃改回包工模式。经验证明，这一转变，对项目加装部影响较小。

施工过程中，加装队伍过分在乎自身利害，为项目全局、材料的节余考虑到较较少，合约外护照过多，项目机电部应付方法欠少，一味蛮压却无救出之道，最后损害了整体利益。加装材料方面：一方面价格因市场因素波动，项目部没能及时跟上，导致价格低于成本；另一方面，材料进场机电加装部与材料部无法及时交流清点，在2009年之前机电加装材料进场竟然需要机电加装副经理签署审查；再之，加装材料，在现场施工过程中也不留意节约，浪费较小。

加装的承销及成本分析方面：因管理经验缺乏，在成本承销方面常有，对劳务队的护照无法及时处理，对业主的承销估算过分悲观，视承销报价为结算价，且应付承销方式不多，造成加装的成本分析从盈利70万元变异为亏损30余万元。项目之所以有如此巨额的亏损，皆因建筑业完全所有的不良现象此项目集中于经常出现，不管是现场，还是内业，不管是技术还是商务都有所不同程度的不存在问题.。

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